Agile Methoden / 20.04.2021 / Benjamin A. Roschanski

Der Samen ist gesät – Warum Agilität noch weiter wachsen muss

Unbestritten haben agile Vorgehensweisen inzwischen in den allermeisten Unternehmen Einzug gehalten. Vom „hippen Start-Up“ bis zum Weltkonzern, von der Automobilbranche bis hin zu vermeintlich eingestaubten Banken und staatlichen Einrichtungen – kaum ein Unternehmen kommt mehr daran vorbei sich mit neuen Vorgehensweisen wie Scrum oder Kanban auseinanderzusetzen. Der „State of Agile Report“ spricht hier von bereits 97%.

Dabei waren es in den letzten Jahren vor allem die IT-Abteilungen, die das Thema Agilität vorangetrieben haben. Sie haben den Samen der Agilität in den Unternehmen gesät und andere Mitarbeiter oder Abteilungen mit ihren agilen Prozessen und Arbeitsweisen begeistert und diese integriert. Erste Erfahrungen mit den neuen Methoden wurden dabei meist mit kleinen Teams begonnen und so eigene Best Practices entwickelt. Nach und nach wurden Bedenken, sei es von Teammitgliedern oder dem Management, aus dem Weg geräumt. Dabei halfen nicht zuletzt die entstandenen Arbeitsergebnisse und Produkte, die schneller Marktreife erreichten, oft bei gestiegener Qualität. Aber auch die Zufriedenheit und Innovationskraft der Teams und deren Mitglieder sind oft deutlich zu spüren.

 

Agilität muss weiterwachsen

Doch trotz all der Euphorie, dem hohen Verbreitungsgrad und den vielen Erfolgsgeschichten, stehen die meisten Unternehmen dennoch erst am Anfang des Weges, hin zu einem „agilen“ Unternehmen. Nicht nur, dass oft nur Teile der Teams auf Agile Methoden umgestellt haben – insbesondere der Durchdringungsgrad eines agilen Mindsets und des tiefen Verständnisses für die neuen Herausforderungen sind oft noch gering. Auch neu etablierte Prozesse sind oft noch unvollständig und nicht an die jeweiligen Umgebungen angepasst.

 

Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor

Bei der Etablierung agiler Methoden lag der Fokus oft auf der Einführung neuer Prozesse und der Besetzung der dazugehörigen Rollen. Das ein oder andere Unternehmen machte von heute auf morgen den Projektleiter oder Teamleiter zum Scrum Master oder den Business Analysten zum Product Owner. Weiter ging das Geschäft und die Agile Transformation galt als erfolgreich beendet. Dies hatte zur Folge, dass Methoden wie Scrum schnell als „alter Wein in neuen Schläuchen“ abgetan wurden – in diesen Fällen auch zu Recht. Denn ohne entsprechende Erfahrungen, Schulungen oder dem Austausch von Best Practices blieben die Arbeitsweise und eingesetzte Tools meist dieselben. Die gewünschten positiven Effekte wie höhere Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit oder geringere Time-to-Market blieben aus.

Daher muss es das Ziel sein, eine Agile Transformation nachhaltig zu gestalten. Dazu gehört es den handelnden Personen die bestmögliche Basis zu bieten, um agile Methoden in ihren Projekten auch in die Praxis umsetzen zu können und diese so nachhaltig zu etablieren. Sie dürfen nicht aus den Augen verloren werden, sondern ständig an Veränderungen und Bedürfnisse im Unternehmen angepasst werden. Dafür sind die nachfolgend beschriebenen Mittel ein guter erster Weg.

 

Grundlagen und weiterführende Workshops und Schulungen

Ein erster Schritt in diese Richtung ist eine breite Schulung der Mitarbeiter in den gewählten Agilen Methoden oder Frameworks. Jeder muss ein Verständnis davon haben, wie das Gesamtkonstrukt ausschaut und funktionieren soll, um seine eigene Rolle richtig einordnen und leben zu können. Dazu gehören insbesondere Tools und Methoden, welche für die jeweilige Rolle relevant sind. Stellvertretend für den großen „Werkzeugkasten der Agilität“ seien hier Story Maps für Product Owner oder Pair Programming genannt.

 

Etablierung von Communities, Gilden u.ä. zum Erfahrungsaustausch

Eine Schulung kann jedoch nur den Grundstein legen. Extrem wertvoll sind die im Anschluss gemachten Erfahrungen. Der nachhaltigste Weg ist sicherlich, diese mit viel eigenem „Blut und Schweiß“ zu sammeln. Gleichzeitig ist dies nicht der Effizienteste. Daher bietet es sich an Communities oder Gilden zu etablieren in denen Menschen mit ähnlichen Rollen oder Interessen in Austausch treten können. So profitiert jeder von den Erfahrungen des anderen und es erspart den ein oder anderen Holzweg selbst auskundschaften zu müssen.

 

Kontinuierliche Verbesserung und Anpassung des Agilen Vorgehens an die eigenen Bedürfnisse

Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess spielt nicht nur bei Scrum in Form der Retrospektive eine wichtige Rolle. Auch auf anderen Ebenen und in anderen Bereichen einer Organisation macht es Sinn, regelmäßig das eigene Handeln, Arbeitsweisen und Ergebnisse des Teams zu reflektieren und Maßnahmen oder „Experimente“ zu beschließen, welche helfen könnten sich noch weiter zu verbessern. Dies gilt beispielsweise für die teamübergreifende Kooperation, das Führungs- und Management-Team, aber auch das Change-Management Team, welches die Agile Transformation begleitet.

 

Das Mindset ist entscheidend

Agile Methoden können nur dann erfolgreich sein, wenn das richtige „Agile Mindset“ im Team und auch der Organisation herum vorherrscht. Der Begriff subsummiert gemeinsame Prinzipien und Werte, wie z.B. Offenheit oder Transparenz (vgl. auch Scrum Values; https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf), eine positive Fehlerkultur oder die Fokussierung auf den Kunden. Oft wird hierfür auch das Agile Manifest zitiert.

Eine Agile Transformation rein auf Prozess-Ebene zu betrachten, ohne Einbezug von Firmenkultur und der grundlegenden Einstellung der Mitarbeiter zueinander, gegenüber dem Unternehmen und dem Team wird nicht den gewünschten Effekt erzielen. Dieser Teil der agilen Transformation ist meist deutlich schwerer als die oben beschriebene Anpassung von Prozessen und Rollen. Hierzu müssen sich die Organisation, sowie jeder einzelne Mitarbeiter, auf eine längere Reise begeben. Denn Mindset und Firmenkultur lassen sich nicht mit Schulungen oder per Arbeitsanweisung einfach so ändern. Stattdessen müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst erkennen, dass es einer Änderung bedarf und der bisherige Weg der Entwicklung des Unternehmens, aber auch der eigenen Zufriedenheit und Entfaltung, nicht zuträglich ist. Ist diese Erkenntnis gereift, heißt es die Mitarbeiter weiter zu begleiten und zusammen mit ihnen daran zu arbeiten und die Rahmenbedingungen für eine positivere Kultur des Unternehmens zu schaffen. In der Regel wird dieser Prozess von Agile Coaches und einem Change-Management Team vorbereitet und begleitet.

 

Die technische Basis schaffen

Im Rahmen einer agilen Transformation gibt es auch noch einen weiteren Aspekt, jenseits der handelnden Menschen und deren Interaktion. Denn auch die eingesetzten Architekturen und Technologien müssen Teil der Veränderung sein. Monolithische Systeme oder gar in die Jahre gekommene Cobol-Anwendungen, sind einer agilen Entwicklung alles andere als zuträglich.

Sie zeichnen sich typischerweise durch eine hohe Komplexität, unüberschaubare technische Abhängigkeiten und lange Entwicklungs- und Deployment-Zyklen aus. Es bedarf einem hohen Spezialistentum unter den Entwicklern und in Summe ergibt sich eine Vielzahl von Abhängigkeiten – sei es zwischen den Entwicklern selbst, Teams oder gar ganzen Abteilungen.

Aufgrund der hohen Aufwände für Deployments und Releases ist es deutlich schwieriger, wenn nicht unmöglich, zeitnah Feedback von Stakeholdern oder Anwendern zu bekommen.

Somit muss es das Ziel sein, die Systeme technologisch und architekturell dahingehend auszurichten, dass sie Agile Arbeitsweisen und Praktiken nicht behindern oder ausbremsen, sondern vielmehr unterstützen. Das heißt beispielsweise, dass die Monolithen aufgebrochen und in kleine, flexible Komponenten umgewandelt werden müssen (z.B. in Form von Microservices). Deren Deployments können meist leichter automatisiert werden und so zu schnellen Release-Zyklen beitragen. Bei dem Schnitt sollte auch Conways Law beachtet werden. Dieses besagt, dass sich die Struktur der Systeme an den Kommunikationsstrukturen der Organisation orientieren sollten. Ansonsten wird der Aufwand für Abstimmung zwischen Organisationseinheiten immens erhöht. Dies führt dann wieder zu erhöhter Komplexität und damit Fehleranfälligkeit.

Designs und Architekturen müssen leichtgewichtig sein und Entscheidungen so spät wie möglich getroffen werden können. Aber auch Agile Entwicklungspraktiken wie Prototyping oder Feature Toggles müssen leicht umsetzbar sein.

 

Neue Führungsstile und Firmenstrukturen etablieren

Die Unternehmen sehen sich inzwischen mit einem Generationenwechsel konfrontiert. Die neue Generation von Mitarbeiter fordert mehr Eigenverantwortung, Mitbestimmungsrecht und Freiheiten, bei gleichzeitig guter Work-Life-Balance. Auch hat sich die Geschäftswelt, mehr denn je, hin zu einer VUCA Welt entwickelt (siehe Infobox).

Dieser Cocktail an Herausforderungen macht es erforderlich bei einer Agilen Transformation über die Teamebene hinaus zu schauen. Zu hoffen, dass es genügt Scrum oder Kanban einzuführen, wäre zu kurz gedacht. Vielmehr sollte man sich auch mit der Frage beschäftigen, was auf Unternehmensebene getan werden kann und muss, um Agilität zu fördern. Dazu gehören beispielsweise

  • Effizientere Kommunikations- und Organisationsstrukturen
  • Die Zusammenführung von Entscheidungskompetenz und Wissensträgern sowie Selbstorganisation
  • Ein Führungsverständnis, welches diese Änderungen unterstützt, anstatt diese auszubremsen
  • Eine offene und mutige Firmenkultur, welche Innovation fördert und Mitarbeiter motiviert.

Agile Coaches und Organisationsentwickler können dabei helfen und Methoden und Werkzeuge vermitteln, wie Mitarbeiter und Führungskräfte ihre Organisation selbst dahingehend weiterentwickeln können.

 

So gelingt weitere Veränderung

Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass sich viele Firmen noch nicht der Tragweite einer Agilen Organisation bewusst sind. Oft hilft es hierbei, sich Expertise von außerhalb in das Unternehmen zu holen, beispielsweise durch Meetups oder Berater. Denn allzu oft neigt man zu Betriebsblindheit und sieht gar nicht die Notwendigkeit der Veränderungen oder mögliche Ansatzpunkte.

Darüber hinaus ist es sinnvoll, die Agile Transformation als einen langjährigen Prozess zu verstehen. Diesen in das Korsett eines klassischen Projekts mit wenigen Monaten Laufzeit zu gießen ist hier sicherlich keine adäquate Lösung. Vielmehr bedarf es eines wohl durchdachten und organisierten Change Managements. Dazu gehört die Etablierung eines Change Management Teams, welches sich um alle Aspekte der Veränderung kümmert. Auch hier gilt es nach dem Grundsatz „inspect & adapt“ zu agieren. Mitarbeiter müssen in den Prozess abgeholt und involviert werden. Ohne einem Verständnis ihrerseits und deren Zustimmung zu den Veränderungen werden alle Bemühungen im Sande verlaufen. Als ein guter Ansatz hat sich hier das 8 Stufenmodell nach Kotter herausgestellt (siehe Abbildung).

 

Agilität weiter gedeihen lassen


Wie bei einer Pflanze genügt es nicht nur einen Samen zu sähen, um Früchte ernten zu können. Der Samen muss gegossen und gedüngt werden, um mit Nährstoffen versorgt zu werden. Passiert das nicht, bleibt es bei einem kleinen Spross oder die Pflanze geht komplett ein. Ähnlich ist es bei der Agilität. Es genügt nicht punktuell Scrum einzuführen. Um das volle Potenzial von Agilität schöpfen zu können, darf man sich nicht auf den ersten Erfolgen ausruhen. Agile Methoden müssen in der Breite eingeführt werden, Wissen und Erfahrungen vertieft und das Unternehmen an die neuen Bedürfnisse hin angepasst werden.

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