30.11.2022 / Expertengruppe Agile

Teil II: Agilität als Motor des Digital Value Streams

Agilität und das Konzept des Value Streams gehen Hand in Hand. Inzwischen gehören Agile Methoden wie Scrum zum Alltag in den meisten Softwareentwicklungsteams. Welchen Beitrag können diese bei der Fokussierung und Optimierung einer Organisation in Richtung des Value Streams leisten?

Allen agilen Methoden gemein ist, dass sie darauf fokussieren:

  • das Richtige zu tun,
  • es schnell zu tun und
  • zeitnah Feedback zu erhalten,
  • um frühzeitig Korrekturen vornehmen zu können.

Kanban legt sogar explizit den Fokus darauf, die Durchlaufzeit von Aufgaben und den dazugehörigen Prozess zu optimieren. Aber auch Scrum sorgt durch eine konsequente Priorisierung der Backlog-Items anhand des Business Values dafür, dass der „Outcome“ und nicht der „Output“ von Zwischenergebnissen im Fokus steht.

Agile Methoden sind somit kein Selbstzweck. Sie können maßgeblich dabei unterstützen, den Value Stream zu beleben, und tragen dazu bei, das Produkt schnell und kosteneffizient zu entwickeln und auf den Markt zu bringen.

Darüber hinaus bringen Agile Methoden eine Vielzahl von Prinzipien, Methoden und Tools mit, um dieses Ziel und den Gedanken der Value-Stream-Ausrichtung zu erreichen. Nachfolgend soll auf die wichtigsten eingegangen werden, die bei einer Value-Stream-Organisation besonders wichtig sind.

Transparenz als Basis für die Zusammenarbeit

Die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern*innen in einem Value Stream ist deutlich enger als vorher. Sorgt man in diesem Team für Transparenz hat man beispielsweise einen mächtigen Katalysator zur Verbesserung des Risiko- und Qualitäts-Managements. Ist für alle transparent, was passiert, wie der aktuelle Stand des Produkts ist, und so weiter, können die jeweiligen Experten deutlich früher Feedback geben und eingreifen als in einer klassischen Organisationsform. Fehler können so früher entdeckt werden, was am Ende hohe Kosten (zeitlich wie finanziell) verhindert.

In der agilen Praxis dient das Sprint Review dafür, Transparenz darüber zu schaffen, wie der aktuelle Zustand des Produkts ist und welche Features umgesetzt wurden. Aber auch ein Daily sorgt für Transparenz: Probleme und vor allem auch Fragen können so viel schneller zum Vorschein kommen. Bei einem Value-Stream-orientierten Team können Fragen auch aus allen Perspektiven heraus betrachtet und beantwortet werden und ggf. auch sofort in der technischen Umsetzung berücksichtigt werden.

Kundenorientierung statt Auftragserfüllung

Bei klassischen Organisationen, die nach Abteilungen strukturiert sind, besteht in der Regel ein internes Auftragsverhältnis. Die Fachabteilung überlegt sich, welche Produkte/Features sinnvoll sein könnten, um den Endnutzer zu unterstützen und vom Markt gefordert sind. Im schlimmsten Fall wird dies alles in ein Fachkonzept gepackt, dessen Erstellung sich über Monate, wenn nicht sogar Jahre hinzieht.

Anschließend ist dies die Grundlage für die interne Beauftragung der IT mit dessen Umsetzung. Dies hat zur Folge, dass die umsetzenden Personen oft sehr weit weg sind von den eigentlichen Endnutzern. Es wird „stupide“ das umgesetzt, was sich die Fachabteilung wünscht. Die Einbindung von Endnutzern – beispielsweise im Sinne eines „User Centred Design Approach“ – wird hier deutlich erschwert.

Wird die Organisation anhand des Value Streams organisiert, haben Fach-Experten, Betrieb und Softwareentwickler alle nur noch ein und denselben Kunden – den Endkunden. Sie versuchen seine User Experience zu optimieren und bedienen nicht irgendwelche internen Prozesse, die aufgrund des internen Beauftragungsverhältnisses entstanden sind.

Die Fokussierung auf den Endnutzer wird bei vielen agilen Methoden und entsprechenden Tools deutlich:

  • User Stories, welche aus der Perspektive des Kunden formuliert werden
  • Reviews, bei denen idealerweise auch Endkunden vertreten sind
  • Klare Priorisierung der Backlog-Items anhand des Business Values (und damit oft auch identisch mit dem größten Nutzen für den Endnutzer) vs. Abarbeitung von Kapiteln eines Fachkonzepts
  • Diverse Testmethoden für den Endnutzer, z.B. AB-Testing, um neue Features oder Ideen zu Verproben
  • Andere Methoden und Prozesse aus dem UX Bereich, z.B. Design-Thinking oder User Centered Design Approach

Dies alles lässt sich nur dann sinnvoll realisieren, wenn die Menschen mit ihrer unterschiedlichen Expertise stark zusammenarbeiten.

Schlanke und optimierte Abläufe und Prozesse

Wird eine Organisation am Value Stream ausgerichtet heißt dies, dass auch viele etablierte Prozesse und Werkzeuge weichen müssen. Sie sind oft geprägt von Hand-Overs oder Altlasten, die über längere Zeit entstanden sind oder weil zu viele Bereiche/Menschen/Rollen involviert waren und sind.

Für eine gute Value-Stream orientierte Organisation müssen die dazugehörigen Prozesse „lean“ sein. Sie müssen von nicht zwingend notwendiger Verschwendung („Waste“) befreit sein. Im Kontext der Softwareentwicklung werden beispielsweise die nachfolgenden „sieben Arten von Verschwendung“ definiert:

  • Nicht abgeschlossene Arbeit, z.B. fehlende Dokumentation
  • Zusätzliche Features, die nicht gebraucht werden
  • Wissensverlust, z.B. vergessene Entscheidungen oder Lösungspattern
  • Handovers, z.B. bei der Weitergabe von Arbeitsständen oder Wissen
  • Tasks-Switches, wenn an mehreren Aufgaben gleichzeitig gearbeitet wird
  • Verzögerung aufgrund von fehlenden Zulieferungen
  • Fehler, z.B. Bugs oder falsch umgesetzte/verstandene Anforderungen

Agile Methoden bringen in ihrem Werkzeugkoffer einiges mit, um solche Arten der Verschwendung zu identifizieren und zu vermeiden. Durch die Kombination mit einer Value-Stream-orientierten Organisation werden die agilen Werkzeuge noch effizienter. Ein Beispiel hierfür ist die Vermeidung von Fehlern. Wie bereits oben erwähnt arbeiten die Kollegen*innen hierdurch deutlich enger zusammen. So verkürzt der Einsatz von Scrum mit seinen regelmäßigen Sprint-Reviews die Feedback-Zyklen für das Produkt erheblich. Fehler können so viel früher gefunden und behoben werden.

Value Streams richtig einführen

Immer mehr Firmen erkennen inzwischen, dass sie eine schlankere und effizientere Organisation benötigen, welche sich mehr auf den „Outcome“ fokussiert. Nicht nur aus wirtschaftlichen Gründen, sondern auch um im stets zunehmenden Konkurrenzdruck auch bestehen zu können. Unternehmen sollten dies nicht nur frühzeitig erkennen, sondern auch handeln. Eine Transformation in eine echte, Value-Stream orientierte und agile Organisation passiert nicht von heute auf morgen. Sie ist das Ergebnis harter Arbeit und erfordert viel Zeit und Energie, wenn sie denn auch gelingen soll.

Die Arbeitsweise und vor allem die beteiligten Menschen, deren Mindset und ihr Selbstverständnis müssen sich ändern, damit man von dieser neuen Unternehmensaufstellung profitieren kann. Damit diese Umstellung funktionieren kann, bedarf es einer strukturierten und wohl durchdachten Einführung. Ein entsprechendes, aktives Change-Management ist somit unerlässlich. Es bedarf also Coaches, welche mit ihrer Methoden-Kompetenz und Erfahrung die Organisation unterstützen, die Transformation zu einem Erfolg zu führen.

Somit sind die Unternehmen gut beraten, lieber zu früh als zu spät damit zu beginnen. Ganz nach dem Motto „think big, start small“ sollten sie mit einem Teil des Unternehmens beginnen, um so Erfahrungen zu sammeln und zu lernen.

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