Agile Methoden / 18.02.2020 / Alexander Breuer

Wie SCRUM Teams motiviert

„Rekordlücke bei IT-Spezialisten belastet deutsche Wirtschaft“ (Handelsblatt 05.2019), „Mehr als 100.000 offene Stellen für IT-Experten“ (Bild.de 11.2019), „Merkel warnt wegen Fachkräftemangels vor Abwanderung von Unternehmen“ (heise 12.2019).

Das mediale Echo zur aktuellen Situation auf dem IT-Arbeitsmarkt ist laut und vielstimmig. Hinzu kommen die Kassandrarufe z.B. des Gallup Instituts, dass 14% der Beschäftigten in Deutschland diagnostiziert innerlich gekündigt zu haben. (Gallup: Gallup Engagement Index 2018)

 

Hieraus ergibt sich, unserer Meinung nach, für IT-Unternehmen eine wichtige Frage: Wann arbeiten kompetente Menschen gerne für mich?

Die Psychologieprofessoren Edward Deci und Richard Ryan haben eine Antwort auf diese Frage gefunden: Die Selbstbestimmungstheorie. Sie besagt, dass (intrinsische) Motivation auf drei Säulen ruht: Kompetenzerleben, Autonomie und sozialer Eingebundenheit.

Wenn diese drei Faktoren erfüllt sind, wird Arbeit als sinnstiftende Bereicherung wahrgenommen. Leider ist es bei klassischen, mitunter sehr formalistischen Aufbau- und Ablauforganisationen oftmals nicht möglich, diese drei menschlichen Bedürfnisse zu stillen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Besondere hervorheben möchten wir hier die starren, tayloristisch geprägten Strukturen vieler Großunternehmen, die dem Individuum ein hohes Maß an Anpassung abverlangen.  Dies hat zur Folge, dass Mitarbeiter die Motivation verlieren und ihre Arbeit nur noch halbherzig erledigen. Im schlimmsten Fall wechseln sie frustriert den Arbeitgeber, in der Hoffnung andernorts ihr Glück zu finden. Aber wenn an diesem „anderen Ort“ zwar neue Produkte, neue Kollegen und neue Chefs auf sie warten, wird sich an ihrem Motivationsproblem mittelfristig nichts ändern, solange die Arbeit nicht anders organisiert wird. Diese Rahmenbedingungen müssen es ermöglichen die menschlichen Bedürfnisse nach Kompetenzerleben, Autonomie und sozialer Eingebundenheit zu befriedigen, um langfristig motiviertes Arbeiten zu ermöglichen.

Wir glauben, das Scrum in der Lage ist hier Abhilfe zu schaffen. Scrum kann durch seine Rituale, Regeln und Rollen die Basis für motiviertes Arbeiten sein.

 

Kompetenzerleben

Damit der einzelne Mitarbeiter Kompetenz erlebt, muss ihm klar sein, wie er dazu beiträgt ein herausforderndes Teamziel zu erreichen. Es sind dabei zwei Komponenten zu beachten: Zum einen muss ein Ziel vorhanden sein, dass weder über- noch unterfordert und klar verstanden wurde (siehe hierzu auch AUSY Technologies Blog: Was Organisationen und Unternehmen von Scrum lernen können). Dies wird im Scrum dadurch sichergestellt, dass das Development Team das Sprintziel im Planning selbst und ohne Einflussnahme von außen festlegt und im Rahmen der Retrospektive die Möglichkeit hat, diesen Prozess ggf. nachzujustieren.

Zum anderen muss für jeden Einzelnen klar sein, wie sein Handeln einen wertvollen Beitrag leistet. Der crossfunktionale Charakter des Teams ist dabei sehr hilfreich. In einer Gruppe von Experten unterschiedlicher Domänen, beispielsweise Backend Entwicklung, UX-Design, Software Architektur und Prozessanalyse, bringt jeder wertvolles Fachwissen ein. Jeder Experte kann zur Erreichung des Sprintziels etwas beitragen. Dieser positive Effekt der erlebten Kompetenz wird zusätzlich durch Interaktion mit Stakeholdern, z.B. im Review verstärkt. Hier kann jedes Teammitglied erleben, welchen Nutzen das gemeinsame Werk im Alltag der Kunden stiftet. Um diesen positiven Effekt abzusichern, stellt der Product Owner sicher, dass die Funktionalität mit dem größten Kundennutzen entwickelt wird.

 

Autonomie

Autonomie beschreibt im Kontext der Selbstbestimmungstheorie das Verlangen des Individuums das eigene Handeln unabhängig und selbst zu bestimmen. Hier fällt auf, dass ein Zustand vollkommener Autonomie im Kontext von Projektarbeit wohl auch mit einem agilen Ansatz in letzter Konsequenz nicht erreicht werden kann. Es gibt aber Aspekte von Scrum, die dem menschlichen Bedürfnis nach Autonomie stark entgegenkommen.

So wird der Sprintumfang und die Definition of Done durch das Scrum Team selbst festgelegt. In diesem Team gibt es keine formalen hierarchischen Unterschiede, alle Mitglieder gelten als gleichwertige „Entwickler“ und auch die Aufgabenverteilung geschieht durch das Team selbst und wird nicht von außen gesteuert. Der Scrum Master fungiert hierbei als Anwalt aller Regeln, Rituale und Rollen und unterbindet beispielsweise Einmischungen von außen.

Zudem enthält Scrum Elemente, um den freien Fluss von Informationen im Team zu fördern. So wird durch das tägliche „Daily“, die Retrospektive und das Arbeiten der Projektmitglieder am gleichen Ort, bestenfalls sogar im gleichen Projektbüro, der formelle und informelle Austausch im Team gefördert. Zudem wird viel Wert auf Transparenz beispielsweise des Projektvorschnitts (Burn-Down-Chart) oder von Zielen (Vision Board) gelegt, was zusätzlich dazu beiträgt Wissenssilos abzubauen. Die bessere Informationssituation jedes einzelnen Mitarbeiters verbessert dessen Fähigkeit, Entscheidungen autonom zu treffen. Zudem wirken sich diese Möglichkeiten des Austauschens positiv auf das soziale Gefüge des Teams aus.

 

Soziale Eingebundenheit

Mit sozialer Eingebundenheit ist das Bestreben gemeint, mit anderen Menschen in authentischen Beziehungen verbunden zu sein und sich um andere zu kümmern. Wo in klassischen Strukturen oft wenig Raum für informelle Kommunikation ist und Projektpläne und Organigramme viele Entscheidungen für Teams treffen. Hier gibt Scrum dem Team die Möglichkeit eigene Lösungen zu finden, um das Backlog bestmöglich umzusetzen. Dies verlangt den Teammitgliedern ab, sich miteinander auseinander zu setzen und selbst effektive Kommunikationsmechanismen zu entwickeln. Die räumliche Nähe und die Teamgröße von drei bis neun Personen ist hierbei sehr hilfreich. Zudem wird durch die Retrospektive ein Rahmen geschaffen, um Konflikte zu lösen und gemeinsam zu lernen und somit als Team zusammenzuwachsen. Dem Scrum Master kommt hierbei die wichtige Rolle zu, das Team dabei zu unterstützen Vertrauen in sich und das Scrum Framework zu entwickeln.

Unternehmen die Scrum leben, schaffen ihren Mitarbeiter den Rahmen, in dem sie Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit erleben können. Wie in diesem Artikel dargelegt, weckt dies intrinsische Motivation. Dieser Motivationseffekt ist ein wichtiger Baustein, um engagierte Mitarbeiter zu gewinnen und langfristig zu halten.

“People aren't happy because they're successful. They're successful because they're happy.”
Jeff Sutherland – „Erfinder“ von Scrum

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