Die AUSY Technologies unterstützte den Kunden in mehreren Phasen der Entwicklung eines bankeigenen skalierten agilen Frameworks und der anschließenden iterativen Transition mit erfahrenen Agile Coaches. Nachdem in der ersten Phase ein eigenes Modell in agilen Zyklen aufgestellt wurde, konnten teamübergreifende Prozesse und der modellierte Fluss in der Prototypisierungsphase verprobt und verfeinert werden. Dabei konnten einige Herausforderungen erfolgreich angegangen werden. Erfolgsentscheidend war eine konsequente Begleitung im Enabling Team, der Prozessvisualisierung sowie der agile Ansatz des Vorhabens, um iterativ und empirisch zum hauseigenen Framework zu gelangen.

Unser Kunde ist eine Bank, welche als einer der ersten Anbieter am Markt einen ortsunabhängigen und vollständig digitalen Kreditabschluss anbieten konnte. Durch Ausdifferenzierung des Produktangebots baute sich eine umfangreiche Produktlandschaft auf, die zunehmend Wartung und Weiterentwicklung benötigt.

Die bestehende Herausforderung beim Kunden

Bis 2020 machte die Bank bereits Erfahrungen mit agiler Produktentwicklung in „agilen Inseln“, parallel zum herkömmlichen Wasserfallmodell. Diese Konstellation und die Beschleunigung des Marktes führten zu folgenden Herausforderungen:

• Unkoordinierte Erweiterung des Portfolios aufgrund einer Silo-Perspektive
• Reduzierte Flexibilität der Lösungsentwicklung
• Fehlende oder unzureichende Zusammenarbeit der Teams sowie fehlendes aktives Management von Abhängigkeiten
• Bedarf einer Beschleunigung der Auslieferungen zum Kunden
• Fehlende einheitliche Prozesse zur übergreifenden Zusammenarbeit

Ziele des Transformationsprojekts & Grundlagen

Um diese Herausforderungen anzugehen, plante die Bank nun eine Transition von „agilen Inseln“ zu einem kollaborierenden und zielorientierten System. Dabei sollten die agilen Inseln mit den Wasserfall-Teams ideal zusammenarbeiten. Ziel war ein zukunftssicheres Modell zu finden, welches crossfunktionale, teamübergreifende Zusammenarbeit ermöglicht, Silos aufbricht sowie ein bankübergreifendes Anforderungsmanagement fördert, Abhängigkeiten aktiv managt und zeitnahe Auslieferung von werthaltigen kundennutzenden Umsetzungen im Rahmen eines ganzheitlichen Rollout-Managements (synchronisiert & qualitätsgesichert) ermöglicht.

Konkrete Schritte waren hierfür:

• Modellierung eines bankeigenen Frameworks
• Pilotierung des Frameworks
• Erweiterung der Transition um weitere Teams
• Standardisierung der IT
• Gemeinsame Tools und Prozesse

Da bei der Erprobung der bekannten Skalierungsframeworks (wie z.B. SAFe) festgestellt wurde, dass diese nicht passgenau für die spezifischen Bedarfe der Bank waren, wurde beschlossen ein bankeigenes Framework zu erstellen, welches sich jedoch punktuell gewisser Elemente anderer Frameworks bedient.

Das Modell basiert hierbei auf den folgenden Konzepten:

• dem Agilen Manifest mit dessen 4 Werten und 12 Prinzipien
• den Lean Prinzipien (identifiziere Wert, reduziere Verschwendung) & Lean Budgeting
• der Praktik Continuous Delivery, die gewöhnlich darauf abzielt, zentralisiertes Tooling und eine generische Deployment-Automatisierung zu erreichen

Diese Transformation sollte zunächst für die IT-Entwicklungsabteilung in 3x4 Workshops erarbeitet werden und als Konzept.

Die AUSY Technologies Germany AG unterstützte bei diesem Projekt mit erfahrenen Agile Coaches, die das Change Projekt auf Team und Managementebene erfolgreich begleitet haben.

Konkrete Herausforderungen unserer Agile Coaches

Plan: Konzept der Zusammenarbeit als Ergebnisdokumente

Zu Beginn des Projekts waren pro Kernfeld eine Anzahl Workshops geplant, die Ergebnisobjekte schaffen sollten wie ein definiertes Vorgehen für das Anforderungsmanagement, Definitionen zu Rollen, einheitliche Synchronisationspunkte und Schnittstellen sowie Zielbild zur technischen Steuerung und automatisierten Deployments in den jeweiligen Umgebungen.

Fehlende teamübergreifende Prozesse

Die bestehenden agilen Teams befanden sich innerhalb der Bank als „agile Inseln“ und litten unter der Silo-Perspektive. Trotz Abhängigkeiten war oft nicht klar, wie die Zusammenarbeit reguliert werden konnte oder wann etwas übergabefähig war.

Einbindung übergreifender Bereiche

Ein weiteres Problem ergab sich aus der Problematik, dass nur die IT-Entwicklung transformiert werden sollte: Die Einbindung der übergreifenden Portfolio-Planung oder auch die bankweite Release-Taktung waren zunächst nicht im Fokus.

Constraints der Regulatorik

Durch die Regulatorik der BaFin musste besonderes Augenmerk auf die Definition von Rollen, Prozessen und Dokumentation gelegt werden. Das steht auf den ersten Blick im Widerspruch zu den agilen Teamstrukturen, welche gemäß dem Grundsatz „inspect & adapt“ auch regelmäßigen Anpassungen unterworfen sein können.

Linienstruktur der Mitarbeitenden

Die Mitarbeitenden waren in Linien eingebunden und wurden an agile Teams „ausgeliehen“ und nach Bedarf wieder abgezogen. Auf diese Weise kam es zu Engpässen im Einsatz und somit zu einer Verlangsamung der Entwicklung.

Langsame Taktung der Releases

Traditionell gab es in der Bank nur wenige Releases während des Jahres. Dies verhinderte eine schnelle Auslieferung an die Nutzer. Allein die Testphase eines Releases dauerte mehrere Wochen, was auch auf die bisherigen Verfahren herrührte.

Lösungsansätze unserer Agile Coaches

Voraus gestellt: Unsere Agile Coaches haben die verschiedenen Lösungsansätze durch passende Fragen unterstützt und auf mögliche Fallstricke hingewiesen, die so im Vorfeld vermieden werden konnten. Dank der engagierten Bankmitarbeiter*innen konnten die verschiedenen Herausforderungen nicht nur erkannt, sondern auch gelöst werden.

Iterative Modellierungsphase

Anstelle von Workshops schlugen unsere Agile Coaches vor, das Skalierungs-Framework im iterativen Vorgehen auch während der Modellierungsphase zu nutzen. So konnten schon in dieser Phase die agilen Teams mit ihrer Erfahrung eingebunden werden. Außerdem ermöglichte es Stakeholder während der gesamten Phase über vierwöchentliche Reviews über den Fortschritt der Modellierung zu informieren, Bedenken auszuräumen und experimentell vorzugehen.

Das Online-Werkzeug Miro ermöglichte eine kontinuierliche Entwicklung der Inhalte und Transparenz für Interessierte.

Nach initialen Workshops, um die Vision und das Ziel für alle Beteiligten zu definieren, wurde je ein Team pro Kernfeld aufgesetzt und ein vierwöchiger „Sprint“ mit Planning, Review und Retrospektive, sowie einem Weekly etabliert, in dem die Teams sich miteinander abstimmten.

Die Vision wurde zunächst in „Leuchttürmen“ mit konkreten Zielbildern weiter verfeinert und dann in OKRs abgebildet, um nicht nur ein gewünschtes Zielbild, sondern auch messbare Meilensteine zu erhalten, die den Fortschritt der Modellierung sicherstellte.

Diese Art der Zusammenarbeit bewährte sich, so dass im Anschluss die Pilotierungsphase ebenfalls weiterhin iterativ begleitet wurde und das bankeigene Framework so sukzessiv verfeinert werden konnte. Darüber hinaus wurden zwei Teams gebildet, welche die Agile Coaches unterstützten: ein Transition-Team für Management-Themen (primär mit Teamleitern besetzt) und ein Enabling-Team mit Vertretern aus den Teams, die sich um die Verfeinerung des Frameworks und die Beseitigung von Hindernissen kümmerten. Sie kümmerten sich beispielsweise um Themen wie das Tooling.

Um Änderungen der Framework-Struktur und Prozessdefinitionen möglichst von allen Perspektiven, durchdacht und von einer großen Mehrheit beschließen zu können wurde ein entsprechender Regeltermin eingeführt. Zu diesem war jeder Mitarbeitende eingeladen und konnte sich entsprechend einbringen und mitentscheiden.

Auf lange Sicht sollten Retrospektiven und ein kleineres Team das Framework weiter iterativ verfeinern.

Prozesse in Fluss-Sicht

Nach einer umfangreichen Erfassung und Visualisierung der Ist-Prozesse nach dem Vorgehensmodell „Draw how to make Toast“ konnte daran gearbeitet werden, diese Prozesse in mehreren Zyklen in einer Fluss-Sicht zusammenzuführen. Das Bild dieser Fluss-Sicht zeigt, wie ein Vorhaben innerhalb der Bank geplant und umgesetzt wird. Durch die Visualisierung und das gemeinsame Arbeiten aller Beteiligten an diesem Gesamtbild wurde nicht nur ein einheitliches Verständnis des Prozesses geschaffen, sondern auch für eine leicht verständliche Dokumentation gesorgt.

Einbindung der übergreifenden Bereiche

Da andere (Fach-)Bereiche auf klassische Weise organisiert waren, gab es unterschiedliche Sichtweisen und Verständnisschwierigkeiten mit der IT. Damit waren die Kommunikation und die Einbindung in den agilen Fluss nur unzureichend. Um die Zusammenarbeit zu verbessern haben unsere Agile Coaches mit Change-Management-Initiativen und alternativen Ansätzen unterstützt, sowie in Gesprächen Verständnis aufgebaut.

Wichtig war hier die Vorgehensweise nicht aufzuzwingen und andere Teams und Bereiche immer wieder einzuladen, sich anzuschließen. Somit soll eine Transition auf Zeit erreicht werden, bei welcher sich jeder Bereich nach und nach im eigenen Tempo anschließen kann und alte Strukturen abgelöst werden.

Gemeinsame „Definition of Done“

Im Laufe der Pilotierung wurde klar, dass die Teams eine gemeinsame, übergreifende Definition von „fertig“ brauchten. Diese wurde daraufhin mit Unterstützung der Agile Coaches entwickelt. Die gemeinsame Definition of Done (wann ist die Umsetzung des Features vollständig) und auch eine Definition of Ready (wann ist ein Feature bereit für die Umsetzung) stellten nun auch das zentrale Steuerelement für die Entwicklung dar.

Unterstützung in der Erfüllung der Regulatorik

Die BaFin gibt bestimmte Vorgaben aus, beispielsweise welche Rollen und Verantwortlichkeiten in Projekten abgedeckt sein müssen und auch von natürlichen Personen besetzt sein müssen. Die Coaches haben hier unterstützt, die Definition auf Agilität hin zu durchleuchten und in gemeinsamer Abstimmung mit dem Enabling-Team Konsens zu schaffen. Ziel war eine revisionsfähige Dokumentation der bankeigenen Prozesse zu schaffen, die der agilen Arbeitsweise gerecht wird.

Linienstruktur der Mitarbeitenden

Die Agilen Coaches halfen dabei, das Verständnis für langfristige Zusammenarbeit in den Teams zu schaffen. Nachdem die Pilotierungsphase startete, wurde immer deutlicher, dass die klassische Linienstruktur die agile Arbeitsweise konterkarierte. Die Agile Coaches unterstützten bei einer Vereinbarung mit den Linienvorgesetzten, welche dafür sorgt, dass Mitarbeitende für mindestens ein Jahr für ein Team abzustellen sind. So konnte die Stabilität in den Teams gefördert werden.

Weiterhin konnten unsere Agile Coaches durch Coaching unerfahrenere Scrum-Master unterstützen, Konflikte im Team abzubauen und eine Team-Struktur zu etablieren, die die agile Arbeitsweise fördert.

Durch die Unterstützung der AUSY kann die Bank nun auf ein eigenes, agiles Framework zurückgreifen. Dieses berücksichtigt nicht nur regulatorische Aspekte, sondern auch weitere Rahmenbedingungen wie bestehende Wissensverteilung und Teamaufstellung, sondern auch die Firmenkultur und bisherige Prozesse. Es ist daraufhin ausgelegt den weiteren Change voranzutreiben, den agilen Weg weiter zu beschreiten und Verbesserungen am Framework vornehmen zu können. Auch die eigenen Erfahrungen der Bank im Bereich Agilität konnten mit einfließen.

Dies macht das Framework nicht nur passgenauer, sondern erhöhte auch die Akzeptanz bei der Einführung. Prozessualer Overhead, der durch die bisherige Anwendung von standardisierten Skalierungsframeworks wurden abgebaut – das neue Framework folgt den Lean Prinzipien. Durch kürzere Release-Zyklen, ein agiles Anforderungsmanagement und verschlankte Prozesse ist die Bank gerüstet für die weitere Digitalisierung und kann auf die Veränderungen am Markt deutlich flexibler und schneller reagieren.

Darüber hinaus hat der neue Prozess auch zu einer Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit beigetragen. Nicht nur leichtgewichtigere Prozesse, welche den Mitarbeitern wieder mehr Fokus auf ihre Kerntätigkeiten ermöglicht, sondern auch die Partizipationsmöglichkeiten, um aktiv das Unternehmen mitgestalten zu können haben spürbar dazu beigetragen.